Framtíðarsýn

Sagt er að ef við viljum fara á fulla ferð, þurfum við að hafa sýn á framtíðina (vision).

Ef við viljum komast langt þá þurfum við að taka aðra með okkur.

Hvað þurfum við að gera?

Það þarf að móta framtíðarsýn og hlutverk og líka að fylgja mjög vel eftir, það þarf líka að skipuleggja hvernig fyrirtækið ætlar að gera hana að raunveruleika.  Þá þarf allt starfsfólkið að vita um sýnina, hlutverkið og þær leiðir sem ætlað er að fara. Leiðirnar eru leiðarljósin (guiding principles) fyrir daglega starfið og líka langtíma markmiðin sem eru brotin niður í minni og mælanlegri markmið.

Ýmis verkefni þvert á deildir þarf að vinna til að ná árangri. Umfram allt að horfa á heildarmyndina.

Við hjálpum fyrirtækjum að koma stefnunni í framkvæmd, en stjórnin þarf að móta hana en það eru til ýmis verkfæri til þess.

 

 

Fundastjórnun

Mikið er fundað nú til dags og fundirnir ekki alltaf markvissir en það eru einföld ráð við því, það er að hafa dagskrá eða forgangsröðun á hreinu, hafa skýra mælikvarða á árangur þess sem verið er að fjalla um til að fylgja því eftir og ná hópinum saman þannig að allir séu að tala um það sama, á sömu blaðsíðu. Ágætt að slá á létta strengi í byrjun.

Vann um tíma í danskri þjónustumiðstöð fyrir eldra fólk og þar var fundur snemma á hverjum morgni, það var byrjað á því að allir tjáðu sig um markmiðin þeirra og láta vita um það sem  var að gerast, hugmyndir og áskoranir. En þar sem ég hafði ekki tekið þátt í stefnumótunarvinnunni og vissi ekkert um markmiðin var ég hálf utanveltu. En þetta segir manni að það er mikilvægt að upplýsa alla um markmiðin og það getur verið gott að byrja á því.

Það er hægt að fræðast mikið um fundarstjórnun og teymisvinnu, en það er eitt atriði sem var eftirtektarvert og það er að mikilvægt sé að jafnvægi sé milli aðila, það sé ekki einhver einn sem taki fundinn yfir og hinir segi ekkert, nema það sé auðvitað tilgangurinn, að miðla upplýsingum. Það er einhver ástæða fyrir því að fólkið hefur verið kallað til og þess vegna mikilvægt að það tjái sig myndi maður ætla.

Erum með námskeið í fundarstjórnun og vinnu og teymisvinnu 🙂

Many meetings these days, and the meeting does not always hit mark but there are simple tips to it, it is to have an agenda or priorities clear, a clear measure of the success of which is being considered in order to follow up and reach the group together so that everyone is talking about the same, on the same page. Good to use humorous to start.

Worked for a time in the Danish service for older people and there was a meeting early every morning, it was a start where everyone spoke about their objectives and let them know about what was happening, ideas and challenges. But since I had not been involved in policy work and knew nothing about the goals I was half an outsider. But this tells you that it is important that all know about the objectives it can be good to start with.

It is possible to learn a lot about meeting management and teamwork, but there is one item that was remarkable and it’s important to balance between the parties, there is no one who would call over the others say no, unless of course the point , to disseminate information. There is some reason why people have been called for, and therefore important to express themselves, one would expect.

We have a course in meeting management and labor and teamwork 🙂

Teymi

Afburða teymi verða ekki til að sjálfu sér, starfsmenn þurfa þjálfun og stuðning til að geta unnið vel saman í teymi. Betra að vita hvað það er sem stuðlar að árangri teyma, en almennt er álitið að geta teyma sé meiri en samanlögð geta meðlima í teyminu einskonar samlegðaráhrif.

En það eru alls ekki öll teymi sem eru að vinna vel saman. Þetta hefur verið lítið rannsakað og fátt vitað um það. Þegar var í námi í Danmörku gerðum við rannsókn á þessu innan bekksins en það var mikil teymisvinna í gangi og danir fá mikla þjálfun gegnum skólann en það kom í ljós að flestir voru óánægðir í teyminu sínu.

Í umbótabylgjunni í Japan á síðustu öld var verkfræði prófessor í Kyoto háskóla Yoshio Kondo sem rannsakaði hvatningu og hann var með þjálfunarbúðir fyrir japanska stjórnendur en þeir voru saman í nokkra daga í öðru umhverfi og einbeittu sér að því að vinna með hvatningu einstaklinga og teyma. Það voru ákveðin atriði sem komu alltaf fram sem hann kallaði “universal” sem gilda alls staðar. Árangur japana í umbótastarfi er heimsþekktur meðal annars Lean og það reyndist auðvelt að yfirfæra tæknina sem kom að hluta frá Bandaríkjunum en það gekk ekki eins vel að yfirfæra félagslega þáttinn enda menningin mjög ólík. Japönsk fyrirtæki hafa samt náð sama árangri erlendis og önnur alþjóðleg fyrirtæki einnig.  Fór  í gegnum svona þjálfun þegar var í námi í Danmörku og það er ekki hægt annað en að breytast við það, endurskoða forsendur úr uppeldi og umhverfi. Þetta þarf að þjálfa einsog annað.

Dæmi um svokallaða lykla Kondo í umbótastarfi eru:

“Hlustaðu á hvað allir hafa að segja”

“Vinna saman með virðingu fyrir hinum ólíku eiginleikum hvers annars”.

Nýlega fór fram rannsókn á því hvað styður við árangur teyma hjá Google fyrirtækinu það var hluti af svokölluðu Aristoteles verkefni en þau vildu setja upp hið fullkomna teymi. Rozovsky stjórnaði rannsókninni fyrir Google og hún notað meðal annars próf “Reading the mind through eye test.”

Niðurstaðan kom á óvart en það voru einkum tveir eiginleikar sem skoruðu hátt hjá árangursríku teymi. En það kemur í ljós að teymið þarf að hlusta á aðra í teyminu ekki bara með eyranu heldur líka með hjartanu.

“Jafnvægi í umræðum” “conversational turn-taking” allir tóku jafnan þátt í umræðum.

“Félagslegt tilfinninganæmi” eða á ensku “social sensitivity” meðlimir teymisins skynjuðu tilfinningar annarra, með því að hlusta á tóntegund og tjáningu meðal annars. 

Þetta eru atriði sem stuðla að félagslegu öryggi, meðlimir teymisins finna að þeir eru öruggir, þá opnast allar gáttir. Leiðtogi teymisins skiptir líka miklu máli, að sé hreinn og beinn og allir viti hvert eigi að stefna. Teymið er tilbúið að taka áhættu saman. Það bendir ýmislegt til að mikilvægt jafnvægi þurfi að vera til staðar, áhersla á skýra sýn og hlutverk annars vegar og svo félagsleg hæfni hins vegar.

Því hefur lengi verið haldið fram að árangursríkt teymi eigi að hafa meðlimi með ólíka eiginleika en svo reyndist ekki vera í rannsókn Google. Heldur að þau tengi sig sama og vinni sem heild, auðveldara að tengjast fólki sem er líkt. Það bendir líka ýmislegt til að japanir séu komnir lengra í þessu. En það er eitthvað sem þeir gætu miðlað til vesturlanda.

Hér er hægt að lesa greinina um Google:

http://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=0

Námskeið í hvatningu og uppbyggingu teyma

Samningatækni

Er það ekki frábært ef við getum staðið upp frá samningaborðinu og báðir viðsemjendur eru ánægðir með niðurstöðuna, þetta á líka við í daglegu lífi, fólk er ekki alltaf sammála og við þurfum að komast að niðurstöðu.

Þegar tekist er á um hlutina er mikilvægt að komast að niðurstöðu sem allir eru sáttir við. Þess vegna er þess gætt í samningaviðræðum að jafnvægi sé milli aðila, til dæmis hvernig fundum er stillt upp, viðsemjendur leitast lika við að skilja þarfir hvors annars.  Það er úrelt viðhorf að annar aðilinn verði undir og sé þvingaður til að taka niðurstöðu sem hann sættir sig ekk við. Það skilar ekki árangri til lengri tíma.  Það þarf að skilja undirliggjandi ástæður og hafa þá félagslegu hæfni að geta sett sig í spor hins aðilans. Hafa frumkvæði í því að finna lausnir í stað vandamála.

I nýútkominni bók sinni “Negotiating Success” eftir höfundinn Jim Hornickel koma fram mjög jákvæð viðhorf til samningagerðar og er hún byggð á mikilli reynslu. Hann leggur áherslu á gagnkvæmni, frumkvæði og virðingu. Gagnkvæmni að maður setur sig í spor hins aðilans og leitast við að skilja áherslur hans og hefur frumkvæði, notar hugmyndaflugið til að finna lausnir og hafa virðingu að leiðarljósi R.E.S.P.E.C.T.

“Self serving while serving others.”

Fyrsta skrefið er að vera meðvitaður um það hvað maður er að hugsa og hverju maður vill ná, einnig að vera félagslega meðvitaður, hvað er fólkið að hugsa í kringum okkur og hvaða markmið hefur það?  Myndræn framsetning getur hjálpað við að skilja hver staðan er, skissa upp sjónarmiðum hvors annars og nota hugmyndaflugið til að finna sameiginlegan flöt. Það er alltaf byrjunin og er góður útgangspunktur að finna sameiginlegan flöt og oft eru markmiðin ólík en leiðirnar líka ólíkar og þá er hægt að fara nýja leið til að uppfylla markmið beggja. Þegar fólk finnur að það er hlustað á það bregst það betur við og það finnur að við höfum áhuga á að skilja þarfir þess og sjónarmið.  Það er líka mikilvægt að koma sjónarmiðum okkar fram á áhrifaríkan hátt þannig að fólk skilji það og horfa frekar á lausnir en vandamál.  Vera við sjálf en ekki reyna að vera eitthvað annað, nálgast kjarnan í okkur þá erum við trúverðugri og líklegri til að byggja upp traust. Það felst mikið frelsi í því að vera við sjálf og nota frumkvæði okkar og hugmyndaflug við að skapa betri aðstæður.

Vinna að því að læra og bæta okkur þá bætum við heiminn í leiðinni.

“I create my reality to benefit the world.”

Deepak Chopra

Samræðulist

Var að lesa bók eftir Susan Scott um samræður en hún vann hjá Tec Inc. og vann með forstjórum um allan heim með samræðulist. Í ljós kom að það er mjög algengt hjá stjórnunarteymum að fólk segi ekki allan sannleikann, sem þýðir að forstjóri fyrirtækisins er ekki að byggja á raunveruleikanum, sem er mjög alvarlegt mál. Fólk virðist vera hrætt við að segja sannleikann, en ef ekki er byggt á raunveruleikanum er byggt á sandi, svo einfalt er það, þess vegna nota fyrirtæki oft mælingar sem hafa neikvæða verkan, of mikill fókus á ákveðinn þátt en ekki horft á heildarmyndina.  Susan er mjög fær í samræðulist og veitir lesandanum innsýn inn í þann heim. Góð samræðulist kemur af stað breytingum og fær fólk til að vinna saman, getur breytt framtíðinni. En þetta sjáum við líka í fjölmiðlum þar sem vel er staðið að verki í virku lýðræðisþjóðfélagi.

Alþjóðlegu Fair Trade samtökin WFTO hafa samræður, gagnsæi og virðingu í stefnu sinni, nokkuð sem fleiri gætu tekið til fyrirmyndar þar á meðal stjórnmálaflokkar. Það eitt að hafa leiðarljós sem þessi ætti að ýta undir að fólk opni sig og þori að segja sannleikann. Fólk veit betur hvað ætlast er til af því og finnur hvort það passi inn. Gott að skoða við ráðningar.

Hjá Björg Egg var verið að móta ný leiðarljós, tímarnir breytast og fólkið með, umræðan sjálf um gildin eða leiðarljósin er mjög mikilvæg líka, þess vegna er gott að endurskoða annað slagið:

Virðing,

samvinna,

samræður,

eining,

umhyggja,

heilsa og öryggi,

sanngirni,

vera vakandi,

umhverfið,

aldrei stoppa að læra og

jafnvægi milli vinnu og einkalífs. 

Til þess að tryggja það að allir séu á sömu blaðsíðu og sannleikurinn komi fram eru ýmsar leiðir sem fyrirtæki geta nýtt sér, algengt er að toppstjórnandi mótar sýn til framtíðar og meginmarkmið en aðrir stjórnendur fá það hlutverk að útfæra leiðir til að gera framtíðarsýnina að raunveruleika, en oft eru þeir stjórnendur sem vinna á gólfinu í meira sambandi við raunveruleikann. Þá kemur líka fram viðhorf þeirra, til dæmis skrifleg lýsing með tillögum um leiðir að markmiðum eða langir fundir þar sem samræðulist fer fram.

Eftirfylgni skiptir líka miklu máli, að fundað sé reglulega og málum fylgt vel eftir, þá kemur líka fram ef einhverjar hindranir eru og með útsjónarsemi er hægt að snúa vandamálum í lausnir. Í þessu samhengi skiptir líka máli að fundir séu markvissir og teymið sé samstillt, einn stjórnandi getur eyðilagt fundinn bara með því að vera ekki á sömu blaðsíðu, vera til dæmis að hugsa um annað á meðan, með athyglina í tölvunni.

Stjórnin verður að fá óskipta athygli og þarf á því að halda að heyra sannleikann og vita hvernig aðrir stjórnendur sjá fyrir sér hvernig hlutirnir þróast og fá hugmyndir um leiðir. Þá hjálpar til að markmiðin séu metnaðarfull og framtíðarsýnin mjög eftirsóknarverð.

Það er svo mikilvægt að horfa til framtíðar og komast upp úr hjólförunum ef svo má að orði komast, komast upp úr því að vera að leysa vandamál líðandi stundar og keppast við að gera eftirsóknarverða framtíðarsýn að veruleika og að allir hjálpist að við það.

Þetta mættu stjórnmálaflokkar á Íslandi taka til fyrirmyndar.

Siðgæði hjá fyrirtækjum

Mikið hefur verið fjallað um siðgæði hjá fyrirtækjum og leitast við að bæta það en alltaf er maður að heyra sögur sem erfitt er að trúa og lesa um umfjallanir á vefnum.  Til dæmis að verið sé að selja skemmda matvöru hér á landi, fólk af erlendum uppruna er látið vinna mikið fyrir mjög lítil laun á meðan fyrirtækið rakar saman fé. Börn þræla á kakóbauna búum.

Þegar ég var í háskóla Íslands stefnumótunar áfanga, var tekin fyrir spurningin um það hvort fyrirtæki ættu eingöngu að uppfylla lög og reglur eða bera ábyrgð gagnvart samfélaginu, í dag kallað samfélagsábyrgð.  Sá fyrir mér að þessir þættir myndu þróast með auknu upplýsingaflæði, sú hefur orðið raunin, ýmsir baráttuhópar fólks miðla upplýsingum um slæma hegðun og fá fyrirtækin til að endurskoða afstöðu sína, fjölmiðlar fjalla líka um þessi mál og hafa það á sínu færi að ýta við fyrirtækjum og geta jafnvel haft veruleg áhrif á afdrif þeirra. Það eru líka vefsíður og baráttusamtök sem upplýsa um það sem vel er gert til dæmis „The Good Trade“ og „Fair Trade“.

Öll fyrirtæki hafa gott af því að skoða sig í þessu samhengi, orðstír fyrirtækisins er mjög dýrmætur, fyrirtæki með slæman orðstír missir viðskipti. Fólk talar saman og vefmiðlar eru mjög öflugir í dag.

Það eru ýmsar leiðir til að meta siðgæði hjá fyrirtækjum, flokka fyrirtæki í A og B fyrirtæki einsog gert er í suður ameríku og fleiri stöðum, þau hafi áttavita (UN) og geri skýrslu um samfélagsábyrgð og dragi fram jákvæða þætti einsog gert er hér og ég tel að sé vænlegt til árangurs. Ný lög um ársreikninga fyrirtækja skylda stór fyrirtæki til að upplýsa um samfélagslega ábyrgð, gert að frumkvæði Evrópubandalagsins.  Fræðimenn skilgreina og flokka fyrirtæki eftir siðgæðis afstöðu þeirra í mismunandi stig.

Ronald Francis og Guy Murfey eru nýbúnir að gefa út bók (KoganPage) um siðgæði fyrirtækja í alþjóðlegu samhengi, Global Business Ethics, þeir skilgreina mismunandi stig sem fyrirtæki eru á. En það getur hjálpað fyrirtækjum til að átta sig á hvar þau standa og ákveða næsta stig.

 

Fyrsta stigið: Amoral company

Hugsa nær eingöngu um hagnað og um þá áhættu sem því fylgir ef þau gera mistök. Reglur og samfélagsleg viðmið eru brotin ef það hentar en fylgt eftir ef það hjálpar þeim. Þau hugsa eingöngu um að lifa af og samfélagsleg ábyrgð er álitin veikleiki. Framkvæmdastjórnin er mjög skipandi (directive) og hefur lítil samráð við starfsfólk sem er ætlað að hlýða eingöngu og ekki spyrja.

Við getum séð fyrir okkur íslenskt matvælafyrirtæki sem lætur starfsmenn skipta um miða á umbúðum ef matur er útrunninn, eða pakka úldnum mat til útflutnings. Þú hlýðir bara og tjáir þig ekki við yfirmennina en athuga að sjálfsögðu talar fólk saman. Annað dæmi er mjólkurfyrirtæki í Japan þar sem alvarleg bakteríusýking kom upp, fyrirtækið reyndi að gera lítið úr því og hlýddi ekki fyrirmælum um innköllun vara nægilega en afleiðingar voru þær að fyrirtækið hætti og framkvæmdastjórar voru kærðir.

 

Annað stigið: the legalistic company

Næsta stig er fyrirtæki sem telur sig eingöngu þurfa að uppfylla lög og reglur. Innra lögfræðiteymi metur hvort athafnir stangast á við lög eða ekki án þess að hugsa neitt um víðtækari afleiðingar, áhrif á samfélagið. Settar eru verklagsreglur sem endurspegla gildandi lög og reglur í samfélaginu þeim verður að hlýða „regluvörður“ annars er fólki refsað. Líklega verður regluflæðið svo mikið að starfsfólkið á erfitt með að fylgja því eftir og virkar ruglingslegt. Þau telja sig vera að uppfylla kröfur samfélagsins en innan mjög þröngs lagaramma.

Bankarnir á Íslandi fyrir hrun eru mjög gott dæmi um þetta, það þarf ekki að orðlengja það.

Á alþjóðlegum markaði er Ford dæmi um þetta, þar sem þeir viku sér frá því að innkalla Ford Pinto sem var með galla en uppfylltu eingöngu lagaskyldu og bættu fólki það tjón sem hafði orðið. Hugsuðu ekki um það fólk sem gæti mögulega skaðast í framtíðinni vegna gallans.

 

Þriðja stigið: the responsive company

Fyrirtækið viðurkennir að siðferðisleg skylda þess nær lengra en lagaramminn segir til um, þau reyna að finna jafnvægi milli hagnaðarvonar og samfélagslegrar ábyrgðar, sem tekur til þeirra samfélaga þar sem fyrirtækið starfar og starfsfólks þess. Oft hafa einhverjir atburðir orðið til þess að neyða þau til að skoða hlutina í stærra samhengi, viðbrögð þeirra einkennast að því sem þau neyðast til að gera frekar en að þau hafi áhuga til að gera það. Þau setja siðferðisviðmið (codes of conduct) gildi og samfélagsábyrgð á blað en meira vegna þess að það er ætlast til þess að þeim og til að vernda fyrirtækið frekar en samfélagið.

Of mörg fyrirtæki eru á þessu stigi, það er aukinn þrýstingur á þau frá samfélaginu. Nike íþróttavöru framleiðandinn er mjög gott dæmi um þetta, mikið hefur verið þrýst á fyrirtækið vegna þess að þau færðu framleiðslu sína til svæða með lægstu laun og nánast engin réttindi (Indónesia, Thailand og Vietnam) þegar kjör bötnuðu og réttindabarátta varð meiri í þeim löndum sem þau voru að framleiða.  Eftir að sala dróst mikið saman settu þau á fót staðla „Fair Labour Association“ varðandi vinnuskilyrði. Veita opinberlega upplýsingar um alla birgja, endurskoða allar verksmiðjur á alþjóðavísu.

Fyrirtækið gefur út skýrslu um samfélagslega ábyrgð árlega.

 

Fjórða stigið: the emergent company

Fyrirtækið leitast við að skapa siðgæði innan fyrirtækisins,  ábyrga fyrirtækjamenningu. Starfsfólkið gerir sér grein fyrir að það þarf að vera jafnvægi milli hagnaðarvonar og samfélagsábyrgðar. Staðlar eru settir og eru í stöðugri endurskoðun í takti við það sem er að gerast í samfélaginu. Þjálfun, val og verklag ásamt stefnu til að nota þegar ákvarðanir eru teknar. Ákveðinn aðili innan fyrirtækisins fylgist með því að þessu sé fylgt eftir, umboðsmaður eða áhættueftirlit. Tekið er við ábendingum um óviðeigandi hegðun. Fyrirtæki telur sig vera í góðum málum með því að setja staðla og fylgja þeim eftir en staðlarnir geta verið óviðeigandi í sumum tilfellum og notkun þeirra ófullnægjandi. Mörg fyrirtæki hér á landi fylgja ISO stöðlum en veikleiki þeirra er einmitt þessi, að þeir eru ekki alltaf viðeigandi og framkvæmdin oft ófullnægjandi, geta líka staðnað.

Dæmi um alþjóðlegt fyrirtæki er Johnson & Johnson sem framleiddi lyf, breytt var um efni í því sem olli síðan skaða. Þegar skaðinn kom í ljós axlaði fyrirtækið ábyrgð, innkallaði allt lyfið og upplýsti almenning um efnið og vöruðu við notkun þess, þeim tókst að viðhalda trausti almennings á fyrirtækinu með þessu. Eftir á sögðu framkvæmastjórar að þeir hefðu farið eftir siðgæðisstaðli fyrirtækisins og gerðu ekkert rangt. Þeir sáu til þess að lyfið myndi ekki valda meiri skaða einsog staðlarnir segja til um. Þessi vitund um siðgæði og samfélagslega ábygð er vissulega skref í rétta átt en ekkert kerfi er fullkomið og vafasamt að láta kerfi stjórna dómgreind stjórnanda fyrirtækja.  Óviðeigandi hegðun getur samt komið upp þrátt fyrir staðlana.  Mörg fyrirtæki eru á þessum stað.

 

Fimmta stigið: the ethical company

Gildi og siðferðisleg viðmið eru meðtekin hjá öllu starfsfólki fyrirtækisins og eru innbyggð í ákvörðunartökuferli á degi hverjum á öllum stigum.  Viðmið (codes) er beint að samfélaginu í heild. Viðhorfið er framsækið. Allar aðgerðir eru skoðaðar fyrirfram út frá siðferðis gildum. Hlutirnir eru skoðaðir í stærra samhengi áður en ákvarðanir eru teknar, hagnaður og samfélagsleg áhrif eru skoðuð samhliða.

 

Dæmi um svona fyrirtæki er TOMS skór, var stofnað 2006, eftir að eigandi þess ferðaðist til Argentínu og sá hve mörg börn voru án skófatnaðar. Ákvað að setja upp skó framleiðslu fyrirtæki þar sem hann gæfi eitt skópar til barna í nauð fyrir hvert par sem hann seldi. Fyrirtækið nýtur mikilla vinsælda sérstaklega hjá yngra fólki. Fyrirtækið hefur gefið 35 milljónir skópara. Fyrirtæki sem standa upp úr varðandi siðferðis viðmið eru oft undir harðri gagnrýni, Toms skór eru framleiddir í Kína og hefur fyrirtækið verið gagnrýnt fyrir að framleiða þá ekki í landi þar sem meiri neyð ríkir. Fyrirtækið hefur mætt þessari gagnrýni og nýlega opnað verksmiðju á Haiti. Toms skór eru seldir í Kringlunni í versluninni ORG.

Toms skór eru mjög gott dæmi um það hvað fyrirtæki geta gert mikið til að bæta stöðuna hjá nauðstöddum í þróunarríkjum. Þetta fyrirtæki var að hefja starfsemi en hvað með stór fyrirtæki sem eru búin að starfa lengi á markaðinum, maður getur bara ímyndað sér hvað þau gætu gert mikið.

Mælistikan á siðferði hlýtur að skilja eftir sig þá spurningu líka, hvað við gætum gert til þess að bæta ástandið í þessum heimi en gerum ekki núna!

Digital Stafrænt umhverfi

Umhverfi okkar er orðið meira og meira stafrænt „digital“, markaðsmálin hafa færst mikið yfir á netið, þar sem flestir snertifletir við mögulega viðskiptavini eru.  Það er hægt að nálgast óendanlegt magn af upplýsingum á netinu. Þurfum að passa okkur að drukkna ekki í öllu þessu upplýsingaflæði og tölvupósturinn er mikill tímaþjófur, Google gmail hjálpar mikið, flokkar póstinn í misjafnlega mikilvæga flokka.

Kjarnaorðið hér er samþætting (integration), hægt er að fá fjöldann allan af kerfum sem hjálpa fyrirtækjum með samþættingu og samstarf. Þau gefa möguleika á því að fólk vinni saman óháð staðsetningu og deildum, þvers og kurs svokallað „network“ skipulag getur jafnvel náð út fyrir landsteinana. Mun árangursríkara en að sitja einn við tölvuskjáinn 🙂 .

Gefur líka möguleika á sveiganlegum vinnutíma og vinnustað. Þau hjálpa til dæmis við að skapa vinnustað þar sem teymi geta unnið saman að ákveðnum markmiðum, halda utanum samræður varðandi markmiðin, skipuleggja verkefni og fylgjast með framvindunni, útdeila verkum (tasks) og ábyrgð á framkvæmd sem eru hluti af stærra verkefni. Samþættingin felur í sér að allt er á einum stað, hægt að tengja skjöl, myndbönd og linka, þarft ekki að dreifa huganum með því að vera alltaf að skipta á milli kerfa, tekur líka mikinn tíma.

Fékk skýrslu nýverið frá Forrester Wave (October 17,2016) þar sem metin eru nokkur kerfi út frá þessum punktum sem nefndir eru hér að ofan. Einnig út frá stefnu þeirra, (go to market) hvernig þau setja vöru á markað, kostnaði og viðskiptavinaánægju og hversu sýnileg þau eru á markaðinum (market presence).  Kerfin sem könnunin snerist um eru meðal annars Clarizen , Redbooth Business, Wrike enterprise, Planview, Asana og Smartsheet.  Sjálf hef ég góða reynslu af Planview, til þess að halda utanum verkefni Project management. Lykilorðin hér eru sveigjanlegt vinnuumhverfi, prófanir og samþætting, þetta er það sem aðskilur kerfin frá hvert öðru. Árangurinn af notkun þessara kerfa er fyrir utan hið sveigjanlega skipulag, meira samstarf þvert á deildir, prófanir og samþætting sem hjálpa teymum til að vinna saman á þann máta sem hentar þeim best, óháð staðsetningu eða aðferðafræði, sem er þeim eðlilegast.

Við stafræna nálgun er mikilvægt að skoða alla snertifleti og safna saman mikið af upplýsingum til að móta stefnu.  Færir okkur líka betra samfélag þar sem sveigjanleiki er meiri og tíminn nýtist betur, hægt að nota meiri tíma með fjölskyldu og vinum.

Nýútkomin bók frá KoganPage.  Hér er video frá þeim þar sem fjallað er um stafræna markaðsstefnu:

KoganPage.com

Simon Kingsnorth outlines his Integrated Approach to Digital Marketing Strategy.

%d bloggers like this: